|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Kaj imamo za pultom? |
|
|
|
|
Za sabo imamo več kot 200 projektov resnih sprememb v
podjetjih kot so večji koraki rasti, ekspanzije, spremembe trga ali
produkta in nadgradnja iz proizvodnega v razvojno podjetje ali v drugo višjo
obliko pozicioniranja ter dodane vrednosti. Učinkovitost notranjih
procesov nadgradimo z učinkovitim zunanjim nastopom in delovanjem na
trgu. Oblike sodelovanja so začasno sodelovanje v upravi,
razvojne delavnice s ključnimi teami, začasen prevzem vodenja ali
pa klasičen management consulting. Ponujamo zunanji, neodvisen in neobremenjen pogled. Tvorno
sodelovanje na osnovi precejšnjega števila izkušenj najrazličnejših
branž, različnih okolij, specifičnih tehnologij, ter nenazadnje
zelo različnih karakterjev posameznikov in teamov. |
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
Kaj spremembe pomenijo
za podjetje? |
|
|
|
|
Naj naštejemo nekaj primerov globjih sprememb, ki se
običajno zgodijo v podjetju. Iz notranje medsebojne defenzivne igre se obrne navzven -
partnerji igre postanejo zunanji - kupci in okolje. Posamezniki postanejo
parcipativni v izgradnji lastne fleksibilnosti in ekstravertiranosti. Podjetje postane agilno. Agilnost se dandanes sicer prodaja
kot svetovalni produkt, mi pa jo ohranjamo v fundamentalnem pomenu, ki je
preprosto način dea, ki omogoča pospešeno rast in
učinkovitost. Aktiviranje taktične ravni pomeni angažma večjega
števila možganov v podjetju, česar posledic ni potrebno posebej
povdarjati. Taktična raven pomeni v prvi vrsti proaktivno timsko
razmišljanje o aktivnostih na trgu in razvoju lastne strukture ter produkta. Preobrazba celotnega podjetja na višjo raven dodane vrednosti
je naslednji primer globje spremembe. Podjetje se pretvori iz običajnega
visokokakovostnega dobavitelja nekje v verigi v razvojno podjetje - ali celo
višje - med vodilne ponudnike v svoji branži. Najvošja oblika je trendsetter.
Tudi takšno izkušnjo imamo že. Vsaka preobrazba na višjo raven pomeni višjo
dodano vrednost na zaposlenega in višjo varnost dolgoročnega poslovanja. V teh spremembah marsikje zamenjamo merjenje časa dela z
rezultati - tudi, če so le-ti le parcialen del ideacije nekega novega
produkta ali sistema. |
|
||
|
|
|
|
||
|
|
|
|||
|
|
|
|||
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
